問題に対して、状況の認識を共有し、改善案を考え、その中の何を実施するかを決定するためのシステム思考ベースのツール

ソフトシステム方法論とは?

ソフトシステム方法論(SSM)は、複雑な現実世界の問題を構造化し、多様なアクター(行為者)が集まったグループで実現可能な望ましい変化を発展させ、見きわめるための方法論です。特に、考え方の違い(SSMを開発したチェックランドの用語で「世界観(Weltanschauung)」)に対処する助けになります。

なぜ使うべきか?

SSMは、多様な人々から成るグループの変化のプロセス、すなわち複雑な問題を構造化することから始まり、起こりうる変化を発展させて、最終的に実現可能な最善の変化を選択して実行するというプロセスをリードすることを明確な目的にした数少ない方法の1つです。

いつ使うべきか?

SSMは、問題分析から結果の実現まで、知識共創プロセスの全過程で採用できます。

やり方は?

SMの基本ステップは次のとおりです。これらのステップを反復しながら進めていくことになります。

1

問題状況の表現:グループのメンバーが共同でリッチピクチャーと呼ばれる絵を描いて問題状況の全体像を作成します。個別に絵を描いて、1つの全体的なリッチピクチャーにまとめてもかまいません。

2

根底定義:全体的なリッチピクチャーから始めて、問題状況の改善可能な点をブレインストーミングします。この改善点は根底定義として整理します。根底定義は、問題状況の探求に妥当だと考えられる目的のはっきりしたシステムを指します。根底定義は、「……という活動のシステム」と表現するようにし、インプットは何でアウトプットは何か、目的をはっきりさせた問題状況の変容としてまとめた考えを述べます。根底定義は、何を・誰が・何のために変えるのかを明示するものです。根底定義は、CATWOEと頭文字で覚えるとよい6つの問いに答える内容にすべきです。
・C(customers、顧客):このシステムが存在するとすれば誰が犠牲者もしくは受益者か?
・A(actors、アクター):このシステムの活動を誰が実行するか?
・T(transformation process、変容プロセス):このシステムによって、どんなインプットがどんなアウトプットに変容するか?
・W(Weltanschauung、世界観):このシステムを意味あるものにするのはどんな世界観か?
・O(owners、所有者):このシステムを廃止できるのは誰か?
・E(environmental constraints、環境的制約):このシステムは外部環境のどんな制約を前提としているか?(Checkland、1985年、pp 763)

3

概念モデルの作成と検証:根底定義で述べた問題状況の改善に必要な具体的活動をグループのメンバーで議論し、準備します。次のように進めます。
・改善を実行するために必要な7つ±2の具体的活動についてブレインストーミングする(命令形の動詞で表現する)。
・それぞれの活動を枠で囲み、矢印でつないで相互依存関係を表す。
・システムに活動の「モニタリング」と「コントロール」を追加する。

4

概念モデルと現実の比較:ステップ1~3は、概念と着想の範囲で行うことですが、ステップ4では、概念モデルを再び現実に照らして考えます。たとえば、両者の違いを話し合います。主なねらいは、チェックランドが「実現可能な望ましい」変化と呼ぶ、「対立する利害のアコモデーション*(同居、折り合い)」に至る変化を明らかにすることです。

5

「実現可能な望ましい」変化を実行する。
*(訳注) コンセンサス(ハードなシステム思考での合意)とは異なるSSMでの合意のこと。

考え方の相違をどう埋めるのか?

グループの各メンバーの問題認識を知ること、問題と解決策の案の概念を支える世界観をプロセス全体で明確に維持することによって考え方の相違が埋まります。

結果・成果は何か?

SSMの結果、問題状況の変え方を示す、実現可能で現実的で考え抜かれた望ましい活動システムが生まれます。

誰がどんな役割を担うのか?

SSMに精通しているファシリテーターがプロセスをリードしつつ、プロセスは全参加者のものであることを強調したほうがよいでしょう。 SSMは多様なステークホルダーとの知識共創を目的としています。

必要な準備は?

あなたがファシリテーターなら、フリップチャートやマーカーペンなど、通常のワークショップの道具が必要です。さらに、口頭での発言を記録し、まとめる方法の計画を立てることをお勧めします。4つのステップを行うには、数日かかる(集中的な)ワークショップが必要になることもあります。 チェックランドは、システム思考に由来する理解しやすいとは言えない表現を用いています(顧客、根底定義、活動システムなど)。したがって、ファシリテーターは参考文献を読んでSSMの背景知識を学んでおくことをお勧めします。また、各ステップを実際にどう実行するか、グループメンバーの貢献をどう扱い、まとめるか計画する時間も確保しなければなりません。

やらないほうがいい場合は?

問題が何かはっきりしており、解決を図れる場合(すなわち目標が明確で、最適化することが課題の場合)。

もっと知るには?

Checkland P 1985. From Optimizing to Learning: A Development of Systems Thinking for the 1990s. Journal of the Operational Research Society, V36, pp 757-767.

Checkland P 1994. Systems Thinking, Systems Practice. Chichester: Wiley.

Checkland P 2000. Soft systems methodology: a thirty year retrospective. Systems Research and Behavioral Science, V17, Supplement 1, pp S11–S58.

このリーフレットは、td-netによる「知の協働生産のためのツール集」を翻訳したものです。最新の情報については、td-netのウェブサイトをご覧ください。

(https://naturalsciences.ch/co-producing-knowledge-explained/methods/td-net_toolbox)

ポール, C. 2021、ソフトシステム方法論、大西有子(監訳)
TD研究のツール集、総合地球環境学研究所. Pohl C 2020. Soft systems methodology. td-net toolbox profile (7). Swiss Academies of Arts and Sciences: td-net toolbox for co-producing knowledge. www.transdisciplinarity.ch/toolbox. doi.org/10.5281/zenodo.3717356

リーフレットはこちらからダウンロードできます

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